Jak rozmawiać o zwrocie z inwestycji w zatrudnianie i rozwój pracowników? 

Nadchodzi czas budżetowania – jakich argumentów możesz  używać przy negocjowaniu budżetu na rozwój pracowników?

W tym artykule znajdziesz kilka podpowiedzi, które pomogą Ci uzasadnić wartość zwrotu z takich inwestycji.

Dlaczego trudno jest mierzyć zwrot z inwestycji w pracowników?

Na efekty inwestycji poczynionych w rozwój pracowników trzeba zwykle długo czekać i niestety może mieć na nie wpływ wiele zewnętrznych okoliczności, które trudno jest przewidzieć.

Przykładowo – zatrudniasz świetnego pracownika, osiąga on dobre efekty i jest zadowolony ze swojej pracy. Niestety po roku pracy składa on wypowiedzenie z powodu zmiany swojego miejsca zamieszkania. Inny przykład to realizacja kosztownego programu rozwoju przywództwa. Taki program rozbudza  apetyty jego uczestników i jeśli firma nie zaoferuje im awansów lub nowych ciekawych wyzwań – istnieje duże ryzyko, że najlepsi liderzy szybko skorzystają z atrakcyjnych ofert pracy w innej organizacji.

Zwrot z inwestycji w projekty HR trzeba mierzyć w skali kilku lat.

Zarządy firm i ich strategie często się zmieniają, a  to zwykle utrudnia pomiar zwrotu z inwestycji w działania rozwojowe. Nowy Zarząd ma zwykle nowe pomysły na prowadzenie biznesu, wprowadza więc do firmy nowe metody i nowych ludzi. W takich warunkach to, co było realizowane, jest całkowicie zmieniane, co powoduje, że szybko zapomina się o mierzeniu zwrotu z inwestycji działań, które zostały podjęte przez poprzedników.

Na dodatek – aby wiarygodnie mierzyć, czy konkretne działania rozwojowe przynoszą określone efekty należałoby stworzyć grupę porównawczą, w której nie będą stosowane określone narzędzia, czy metody działania.

W praktyce oznaczałoby to, że inwestujemy przez długi okres czasu jedynie w w określone grupy pracowników, a to w rezultacie powodowałoby duże poczucie niesprawiedliwości wśród pracowników.

Czy w związku z takimi trudnościami powinniśmy zastanawiać się nad sensem inwestycji w zatrudnianie i rozwój pracowników? Na pewno nie. Zadaj sobie teraz proszę takie pytanie:

Jak duży zwrot z inwestycji przynoszą Twojej firmie realizowane w niej programy marketingowe?

zwrot z inwestycjiEfekty tych programów są tak samo trudno mierzalne jak efekty programów rozwoju pracowników. Wpływa na nie wiele zewnętrznych czynników, jednak ich sensu nikt w Twojej firmie nie neguje. Dlaczego? Ponieważ wiemy, że marketing jest kołem napędowym sprzedaży. A kto stoi za sterem tego koła? Pracownicy. I co jest jeszcze ważniejsze –  ci pracownicy sterują nie tylko tym jednym kołem – oni sterują każdym trybikiem w Twojej firmie. To w jaki sposób to robią decyduje o wynikach Twojej organizacji.

Kto w Twojej firmie decyduje o wyborze narzędzi?

Niestety często pracownicy działu zakupów mają ostateczny głos przy wyborze narzędzi stosowanych w rekrutacji.

Zwykle biorą oni pod pod uwagę głównie ich cenę.

Kiedy dokonujesz wyboru narzędzi do rekrutacji bierz pod uwagę fakt, że te narzędzia mogą negatywnie wpłynąć nie tylko na wyniki Twojej firmy, ale również na Twoją reputację.

Koszt narzędzi wspierających projekty rekrutacji to koszt rzędu kilkudziesięciu lub kilkuset złotych.

Po zatrudnieniu niewłaściwej osoby na kluczowe stanowisko mówimy już o stratach z powodu niewłaściwego wyboru, które mogą dochodzić do kilkuset tysięcy w skali jednego roku.

Czy wiesz jaka jest różnica zwrotu z inwestycji w zatrudnianie przeciętnego i ponadprzeciętnego pracownika? 

zwrot z inwestycji w pracownikaZróbmy założenie, że pensje pracowników stanowią 10% obrotów firmy. Pensje są kosztem i w dużej mierze są one kosztem stałym. Jednak to, czy zatrudnisz przeciętnego pracownika, czy prawdziwą gwiazdę ma olbrzymi wpływ na wyniki firmy.

Przeprowadzone na szeroką skalę badania (**Estimating the standard deviation of professor’s worth: The effects of frame and presentation order in utility analysis”, J. Occ. Psych (1991), 64, 179-188) oraz dogłębne analizy wydajności przeciętnych i wybitnych pracowników (Top Performers) pokazują, że ci wybitni osiągają o 40% lepsze wyniki niż przeciętni.

O jakich kwotach teraz rozmawiamy?

W zrozumieniu, o jakich pieniądzach rozmawiamy pomoże Ci poniższy przykład.  Jeśli przeciętny handlowiec w Twojej firmie sprzedaje w każdym miesiącu towary za 50 000 PLN, to sprzedaż wybitnego handlowca w tym samym miesiącu będzie wynosiła 70 000 PLN. Nawet jeśli temu wybitnemu handlowcowi zapłacisz zgodnie z regułami sprawiedliwego wynagradzania (**) pensję o 40% wyższą, to wciąż różnica w przychodach Twojej firmy jest olbrzymia. Jeśli np. zrobimy założenie, że handlowcom płacisz średnio 5 000 PLN – to wybitnemu handlowcowi zapewne zapłacisz pensję w wysokości 7 000 PLN. Jeśli zatrudnisz wybitnego handlowca – to przyniesie on Twojej firmie zysk o 18 000 PLN większy niż zysk wygenerowany przez przeciętnego handlowca.  Ilu handlowców zatrudniasz? Jeśli jest ich dziesięciu – to przy zatrudnieniu najlepszych z możliwych – zysk Twojej firmy może być o 180 000 PLN wyższy w każdym miesiącu niż zysk, który przynoszą Twojej firmie przeciętni handlowcy.

Te same badania i analizy (**) pokazały, że najsłabsi handlowcy sprzedają o 40% mniej niż przeciętni, czyli w analizowanym powyżej przypadku sprzedaż każdego słabego handlowca będzie wynosiła już tylko 30 000 PLN w każdym miesiącu.

Policz proszę, jakie straty może przynieść Twojej firmie zatrudnianie niewłaściwych osób.

Czy tak jest tylko w obszarze sprzedaży?

Często słyszę w rozmowach z Klientami, że nie na każdym stanowisku pracy można tak łatwo mierzyć efekty pracy.  Jednakże autorzy cytowanych badań (**) mierzyli efekty na różnych stanowiskach pracy,  a przeprowadzone analizy wykazały, że na każdym stanowisku różnica w wynikach wybitnych i przeciętnych pracowników oraz słabych i przeciętnych pracowników wynosi 40%.

Co zyskujesz stosując badania osobowości zawodowej Facet5?

Kompetencje pracowników możesz rozwijać, niestety ich osobowości nie możesz zmieniać. Albo osobowość kandydata pasuje do określonych na stanowisku wymagań, albo nie pasuje. Jeśli nie pasuje, to szybko pojawia się wypalenie zawodowe i rezygnacja z pracy.

Korzyści wynikające ze stosowania systemu znajdziesz klikając w ten link: Facet5?

Artykuł, w którym opisałam, jak Facet5 wspiera rekrutację pracowników – znajdziesz tutaj.

Na jaką skuteczność możesz liczyć stosując Facet5 w identyfikowaniu tzw. Top Performers?

Czyż to nie byłoby wspaniale, gdyby wnioski wynikające z badań osobowości Facet5 dawały Ci absolutną pewność, że osoby wskazane przez Facet5 jako najlepiej dopasowani do wymagań kandydaci – będą faktycznie wybitnymi pracownikami?  Niestety życie nie jest aż tak piękne. To, co możemy zagwarantować – to prawdopodobieństwo, że tak rzeczywiście będzie. Możemy tez wskazać jak wysokie jest to prawdopodobieństwo.

Jak mierzy się wiarygodność narzędzi rekrutacji?

Wiarygodność naszego narzędzia jest potwierdzona przez 25 lat badań, które zostały przeanalizowane, sprawdzone i zatwierdzone przez Brytyjskie Towarzystwo Psychologiczne w 2016 roku. Facet5 uzyskał w tym przeglądzie oceny doskonałe za swoją rzetelność i wiarygodność.

Wiarygodność Facet5 jest mierzona na podstawie komputerowo obliczanych korelacji wyników Facet5 z rzeczywiście uzyskiwanymi wynikami pracy, które osiągają wybrane za jego pomocą osoby.

Najwyższa korelacja może wynosić 1 – niestety żadna metoda rekrutacji nie gwarantuje tak wysokiej, czyli 100% korelacji.

Najniższy wynik tej korelacji mógłby wynosić:  -1 i taki wynik oznaczałby, że dana metoda jest w 100% zła, czyli całkowicie niewiarygodna.

Wyniki przeprowadzonych badań potwierdzają, że korelacja wyników badań Facet5 z uzyskiwanymi wynikami pracy wynosi od 0,35 do 0,45. Tak wysoką korelację uzyskujemy jedynie wtedy, gdy w rekrutacji stosujemy normatywne badania osobowości, w których dopasowanie kandydata do utworzonego wcześniej profilu mierzone jest komputerowo.

Niestety wiele firm wciąż stosuje w rekrutacji narzędzia, które zostały opracowane do zupełnie innych celów – przykładem mogą być badania ipsatywne oparte o teorie Junga lub badania, które nie przeszły przez żadne solidne badania wiarygodności i rzetelności.

Podczas rekrutacji stawka jest zbyt wysoka, aby eksperymentować i stosować niesprawdzone i mało rzetelne narzędzia.

O pracowniku świadczą jego wyniki w poprzednim miejscu pracy.  

Czy na pewno tak jest?

Powiesz może, że „ludzie sprawdzają się w boju” i że wartość pracownika możemy określać poprzez to, jakie wyniki osiągał w poprzedniej firmie. Masz rację – sprawdzanie referencji jest ważne. Weź jednak pod uwagę to, że prowadzone przez ponad 85 lat (*) na bardzo szeroką skalę badania wykazały, że wiarygodność tej metody to jedynie 0,14 – 0,26.

Niestety sprawdzanie referencji zawodzi i na dodatek wcale nie bada dopasowania osobowości pracownika do zespołu oraz kultury i wymagań organizacji, w której przyjdzie mu teraz pracować.

Czy wiesz jaką stratę ponosi firma, kiedy wypalony z powodu braku takiego dopasowania menedżer składa wypowiedzenie po roku pracy? Pomnóż proszę wysokość wynagrodzenia tego menedżera przez 24 – dokładnie tyle wynoszą jedynie te koszty, które są możliwe do policzenia. Czyli w przypadku pensji 10 000 PLN firma traci 240 000 PLN. Koszty utraconych przez firmę potencjalnych korzyści nie są uwzględnione w tej kwocie.

Oczywiście zysk, jaki wygeneruje pracownik dla firmy jest iloczynem okresu jego pracy w tej firmie i jego wyników pracy. Zwykle zależy nam więc na tym, aby wybitni pracownicy długo pozostawali na swoim stanowisku. Raport Facet5-porownanie-kandydatow pokazuje dopasowanie osobowości kandydatów do wymagań stanowiska.  Prowadzone przez nas badania wykazały, że dobre dopasowanie osobowości do utworzonego wcześniej profilu idealnego kandydata znacząco wydłuża średni czas zatrudnienia pracownika na danym stanowisku. Przykładowo – osoby wybierane za pomocą metody Facet5 do działu Customer Care w angielskich urzędach pocztowych pracowały średnio o 40% dłużej niż osoby, które wybierano bez użycia tej metody.

Czy jest taka metoda, która gwarantuje 100% sukcesu rekrutacji?

Zwrot z inwestycji w zatrudnianie pracowników

Metody i narzędzia rekrutacji

Niestety nie wynaleziono jeszcze takiej metody. Aby zapewnić sukces rekrutacji trzeba więc łączyć ze sobą jak najwięcej narzędzi i metod.

Dla przykładu podam Ci dane, które znalazłam w opracowaniu: „The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings”. Schmidt, Frank L: Hunter, John E. Psychological Bulletin, Vol 124 (2). Sep. 1998, 262-274

Metoda oceny Współczynnik korelacji jej wyników
z wynikami pracy zatrudnionej za pomocą tej metody osoby
(od -1 do 1)
SAMOOCENA 0,10 – 0,15
KWESTIONARIUSZE OSOBOWOŚCI 0,15 – 0,45
SPRAWDZANIE REFERENCJI 0,14 – 0,26
ROZMOWY KWALIFIKACYJNE 0,38 – 0,51
TESTY GMA (zdolności umysłowych) 0,27 – 0,51
WYKSZTAŁCENIE / WYNIKI 0,00 – 0,10
TESTY – ZADANIA ZWIĄZANE Z PRACĄ 0,38 – 0,54
ASSESSMENT CENTRES 0,41 – 0,50
OCENY KOLEGÓW I PRZEŁOŻONYCH 0,41 – 0,49
ZAINTERESOWANIA I WARTOŚCI 0,00 – 0,10
WIEK -0,10 – 0,00
HISTORIA PRACY 0,24 – 0,35

Jak widzisz wybierając kwestionariusz osobowości możesz podnieść prawdopodobieństwo sukcesu w rekrutacji o 15% lub o 45%. To zależy od jakości narzędzia, które zastosujesz. Warto jest wybierać sprawdzone rozwiązania.

Jakie inne liczby uzasadniają zwrot z inwestycji w nowoczesne praktyki i narzędzia stosowane w HR?

Nowoczesny HR to nie tylko rekrutacja i selekcja, chociaż to właśnie ona ma największe znaczenie dla wyników firmy. Działy HR zajmują się obecnie planowaniem zatrudnienia, mierzeniem efektywności całej organizacji (KPIs), badaniami zaangażowania, analizowaniem skuteczności poszczególnych regionów i działów firmy, rozwojem kompetencji pracowników, outsourcingiem, wprowadzaniem zmian w kulturze organizacji, motywowaniem…

Jakie korzyści przynoszą firmom takie działania?  Z badań Profesora Marka Huselid ze Szkoły Zarządzania i Relacji z Pracownikami na Uniwersytecie Rutgers  wynika, że zaawansowane praktyki HR mają pozytywny wpływ na długość zatrudnienia pracowników, a także na wyniki produkcyjne i finansowe.

Z badań przeprowadzonych przez Profesora Marka Huselid wynika, że w organizacjach, w których nie stosuje się nowoczesnych praktyk HR poziom fluktuacji wynosi 20%. Organizacje, w których wprowadza się nowoczesne działania HR  mają fluktuację na poziomie 15%.

Wyniki sprzedaży na jedną zatrudnioną osobę w organizacjach zorientowanych na nowoczesne metody HR są o 16% wyższe niż w przeciętnych firmach, które nie stosują takich praktyk.

Te i inne wyniki badań, które są opisane na stronie Profesora Huselid,  pokazują bezpośredni wpływ zaawansowanych działań HR na wyniki firmy. Proces selekcji wsparty przez wiarygodne dobrze sprawdzone narzędzia odgrywa tutaj jedną z najważniejszych ról.

Jak możesz poznać bliżej system Facet5?

Wdrożenie systemu Facet5 w rekrutacji przyniesie Twoje firmie szybki zwrot z tej inwestycji. Mamy wiele przykładów na to, że Facet5 skutecznie pomaga w projektach zatrudniania i rozwoju pracowników.  O tych przykładach będziemy mówić podczas naszej konferencji w dniu 23 października, 2017. Już dziś zarezerwuj sobie proszę czas na udział w tej konferencji.

Jeśli jeszcze przed tą konferencją chcesz przekonać się, jak Facet5 może zwiększać skuteczność projektów rekrutacji – jak możesz optymalizować koszty i zwiększać zwrot z ponoszonych inwestycji – zapraszam Cię na spotkanie na temat Facet5 oraz na warsztaty Audition Facet5.

Aby dowiedzieć się więcej – pozostaw proszę kontakt do siebie w poniższym formularzu:

Literatura:

  • Facet5 and ROI: Calculating the power of your investment” – Norman Buckley twórca system Facet5
  • „When testing pays off”, Personal Psychology, 2. 171-185 -Brogden H.E.
  • *The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Schmidt, Frank L: Hunter, John E. Psychological Bulletin, Vol 124 (2). Sep. 1998, 262-274
  • **”Estimating the standard deviation of professor’s worth: The effects of frame and presentation order in utility analysis”, J. Occ. Psych (1991), 64, 179-188
  • „Impact of valid selection procedures on work-force productivity: J. App. Psych, 64, 609-626  – Schmidt, F.L. Hunter, McKenzie, R.C. & Muldrow T. W. (1979),
  • http:/www.markhuselid.com/

 

 

 

 

 

Dołącz

Udostępnij swoim znajomym!